През април 2000, няколко месеца, след като Стив Балмър наследи Бил Гейтс като изпълнителен директор на Microsoft, New York Times публикува на челната си страница материал, описващ различните основни поделения на Microsoft - операционни системи, приложения и т.н. - и как всяка от тях би функционирала като отделна компания.
По онова време това не беше някакво абстрактно упражнение; федерален съдия, разпоредил, че Microsoft систематично са нарушавали антитръстовото законодателство на САЩ, обмисляше дали да разпореди раздробяването на фирмата.
Запитан полунашега кои от компаниите би желал да управлява, Балмър тогава изригна: "Дори и не искам да мисля за това!". Тогава той прекара повечето си време в обяснения защо раздробяването е ужасна идея - не само за Microsoft, но всъщност и за цялото човечество.
Някой ден, заяви той, хората ще осъзнаят, че съм бил прав. Този ден обаче така и още не е настъпил
С наближаването на края на ерата на Балмър като изпълнителен директор - Microsoft официално оповестиха, че той се оттегля догодина - все по-често се питаме какво би станало, ако Microsoft тогава бяха приели споразумение със съда.
Разпореждането на Джаксън за раздробяване на фирмата би превърнало Microsoft в две компании: такава за операционни системи и такава за приложения. Това вероятно не би било достатъчно за типа гъвкавост, необходима в свят, който се промени до такава степен заради Интернет, на който Microsoft реагираха твърде късно, а дори и сега изостават в тази насока.
Microsoft е повече от сумата от отделните си части, казваше тогава Балмър: "Големите, сложни иновации са нещо много трудно за реализиране," твърдеше той, като те изискват "критична маса, търпение и многобройни перспективи."
И все пак най-големите иновации в последните години са идвали от по-малки екипи, често направо миниатюрни. Многобройните перспективи са даденост в хиперсвързания свят. А въпреки че търпението очевидно е достойнство, основен аспект от иновациите сега е, че се пускат на пазара неща, преди те да са напълно завършени. После те биват модифицирани и коригирани - и с течение на времето получаваме по-добри (но никога съвършени) продукти и услуги.
В редки случаи иновациите идват от проблясък на гениалност. В повечето случаи те са резултат от продължителен процес
Microsoft сега разбират това, а Балмър е много по-добър изпълнителен директор през последното десетилетие, отколкото твърдят най-сериозните му критици, особено предвид ограниченията на гигантската организация, която ръководи.
Но компанията страдаше и продължава да страда от изоставане отвъд нормалната инерция на гигантските корпорации, както и от нежеланието на Microsoft да правят прекалени промени в най-големите си източници на доходи.
Споразумението на фирмата с администрацията на Буш тогава изглеждаше (и в основната си част и беше) огъване под натиска на правителството, но то имаше в огромната си степен един неоценен ефект: Microsoft прекараха около десетилетие, приемайки охотно, че ще забавят темпото в технологичен свят, който се движеше и еволюираше по-бързо отвсякога.
Можем само да правим догадки какво би могло да се случи, ако Microsoft се бяха разцепили на три или четири компании, фокусиращи се върху различни части на технологичните/комуникационни екосистеми. Вероятно в крайна сметка те щяха да се опитат отново да сглобят някогашния си монопол, както някога разпарчедосаният на малки поделения най-голям американски оператор Bell направи с телеком-услугите.
Но всяка от тези нови компании би започнала живота си с огромни предимства, особено голям капитал - и поне що се отнася до бизнеса с операционни системи и MS Office, такава доминация, която би породила допълнителен капитал в бъдеще за едно ново начало.
Нищо чудно дъщерните фирми пак да бяха пропуснали влака с мобилните устройства
Microsoft всъщност отрано се захванаха с мобилни технологии, но никога не превърнаха добрите си идеи в неустоимо привлекателни за масите, като оставиха тези територии незаети за Apple и други.
Може би и никоя от дъщерните компании нямаше да има идеите или финансирането, за да пусне Xbox, който похаби огромни средства в началото, но се превърна сам по себе си в огромен бизнес. Няма как да знаем какво би станало. едно обаче можем да бъдем сигурни: малките, дъщерни компании биха били по-пъргави и иновативни, а нашите екосистеми на технологии и комуникации биха еволюирали по различен начин.
Нищо чудно тази еволюция да би се оказала по-добра за всички, включително и за акционерите, чиито акции не помръдваха като цена, или дори спадаха, в продължение на повече от десетилетие.
Друга пропусната възможност дойде по средата на дългия залез на Microsoft от световната доминация. През 2005 компанията изкупи Groove Networks, основана от Рей Ози, който бе назначен за главен софтуерен архитект на Microsoft.
В сърцевината на Groove беше съвместната работа, точно както тя беше и в основите на Lotus Notes, където Ozzie направи ранния пробив в кариерата си. В дълъг меморандум, озаглавен "Трусът на интернет услугите", Ози помоли колегите си да действат по-бързо, за да се адаптират към Интернет епохата. Ето една от основните му препоръки:
"Сложността е нещо убийствено. Тя изсмуква жизнените сили на разработчиците, прави продуктите трудни за планиране, изграждане и тестване, въвежда проблеми със сигурността и накрая причинява на крайните потребители и администраторите главоболия. В пътя напред, във всички части на организацията, всеки от нас би трябвало да си задава въпроса "Какво е различно?" - и да проучва и възприема техники за намаляване на сложността."
Пет години по-късно Ози, смятан за потенциален наследник на Балмър, беше изхвърлен от Microsoft. Идеите и стилът му на управление се оказаха несъвместими с корпоративната култура там
Кой знае, може би той щеше да е отличен изпълнителен директор, с необходимата визия - и което е по-важно, разбирането и съзнаването какво точно не знае - който би повел Microsoft напред в тези крайно несигурни времена - стига да си намери кадърен оперативен директор, който да поема чисто административния аспект на работата.
И сега, когато Microsoft се оглеждат за нов лидер, би трябвало Ози да бъде в челото на списъка.
